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SaaS 비즈니스는 대부분의 다른 유형의 비즈니스보다 숫자 중심적입니다. 이탈률과 같은 수치를 약간 비틀면 비즈니스의 전반적인 상태에 매우 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 이 때문에 우리는 SaaS 비즈니스에서 숫자 데이터, 스프레드시트 모델링, 사람의 유형과 같은 "퀀트(Quant)"를 자주 봅니다. HubSpot에서 Brad Coffey가 그 역할을 했으며, 그는 모델을 실행하여 어떤 성장 전략이 가장 합리적인지 결정할 수 있었습니다.

이러한 SaaS 지표를 이해하는 것은 비즈니스를 앞으로 어떻게 발전시킬 수 있는지 알아보기 위한 핵심 단계입니다. 이것이 비즈니스의 성장 동력이 될 수 있는 몇 가지 수단을 살펴보겠습니다.

이탈(Churn)

가장 먼저 이탈을 관리하고 고객 만족도를 확보하세요.

이탈률을 바로 잡지 않으면 비즈니스가 생존할 수 없으므로 다른 부분에서 성장을 추진하는 것은 의미가 없습니다. 단순히 물 새는 양동이를 채우게 되는 것 뿐입니다.

제품(Product)

여러분은 제품 사업을 하고 있습니다. 무엇보다도, 제품을 먼저 수정해야합니다.

성장하는 SaaS 비즈니스 만들기 위한 핵심 지표 체크리스트

모든 SaaS 비즈니스에서 모든 고객이 똑같지는 않음을 깨닫는 순간이 올 것입니다. 예를 들어, VIP 고객에게 판매하기가 더 어렵지만, 일반적으로 더 많이 주문을 하고 이탈하는 경우가 드뭅니다. 우리는 이들 중 어떤 고객이 가장 수익성이 높은지 이해하는 방법이 필요하며, 이를 위해서는 고객 기반을 다양한 유형으로 분류하고 각 세그먼트에 대한 단위 경제 지표를 개별적으로 계산해야 합니다. 공통 세그먼트는 고객의 규모, 수직 산업 등입니다.

고객 세분화의 중요성

새로운 지표를 생성해야하는 추가적인 업무이지만, 다양한 세그먼트를 이해하는 데는 높은 가치가 있습니다. 이 지표는 비즈니스의 어떤 부분이 잘 작동하고 어떤 부분이 그렇지 않은지 알려줍니다. 리소스를 집중하고 투자할 상황을 아는 것 외에도 다양한 마케팅 메시지, 제품 기능의 필요성을 인식할 수 있습니다. 이 세분화 분석을 시작하면 이점이 바로 드러날 것입니다.

각 세그먼트에 대해 다음 측정항목을 트래킹하는 것이 좋습니다.

Brad Coffey, HubSpot:
우리는 비즈니스를 세분화해서 각 페르소나에 대한 LTV:CAC 비율을 계산하고 시장 전략을 시작했을 때 단위 경제에서 가장 큰 개선을 확인했습니다.
다음 한 가지 좋은 예시로, 우리가 이 세분화 분석을 시작했을 때, 12명의 담당자가 중소기업 시장에 직접 판매하고 4명의 담당자가 부가가치 재판매 업체(VAR, Value Added Reseller)를 통해 판매했습니다. 이 둘을 비교하여 계산을 해보았을 때, 직접 판매 방식은 LTV:CAC 비율이 1.5이고 채널을 통해 판매하는 방식은 LTV:CAC 비율이 5라는 것을 알았습니다. 해결책은 분명했습니다. 12개월 후 우리는 접근 방식을 바꾸어서 2명의 담당자가 직접 판매하고 25명의 담당자가 그 채널을 통해 판매하도록 했습니다. 이를 통해 해당 부문에서 전반적인 경제성이 크게 향상되었고 계속 성장할 수 있었습니다.
우리는 다른 높은 LTV:CAC 부문에 유사한 투자를 중단하고 세일즈 매니저가 팀을 성장시키도록 장려했습니다. 그런 다음에는 새로운 세일즈 인원 채용시 가장 경제적인 부문에만 배치할 것입니다. 이를 통해 우리는 LTV:CAC 목표에 따라 최고의 부문에 계속 투자하고 회사 전체에 인센티브를 조정했습니다. 또한 이는 세일즈 매니저의 수준까지 혁신을 추진할 수 있었습니다. 관리자는 조직 구조와 영업 프로세스를 실험할 수 있지만 LTV:CAC 목표를 달성하지 못하면 팀을 성장시킬 수 없다는 것을 알고 있었습니다.
세그먼트별로 LTV:CAC를 계산하는 것은 특히 CAC 측에서 어려울 수 있습니다. 하지만 CAC를 얻기 위해 최상위 수준에서 일정 기간의 모든 마케팅 및 판매 비용을 더하고 이를 총 고객 수로 나누는 것은 비교적 쉽습니다. 지출을 세분화하려고 하면 '특정 세그먼트에 마케팅 비용을 얼마나 할당해야 하나요?', '세일즈 비용은 얼마인가요?'와 같은 질문을 하게 됩니다.
우리는 이 문제를 리드 수에 따라 마케팅 비용을 할당하고, 인원 수에 따라 세일즈 비용을 할당하여 해결했지만 완벽하지 않았습니다. 우리에게 핵심은 다음과 같습니다. 1) 모든 비용을 계산해야하고 2) 시간이 지나도 일관성이 있어야 합니다. 핵심 지표의 개선 과정이 실제 값보다 더 중요합니다.

SaaS 비즈니스에서 고객 세분화는 꼭 필요할까?

이탈률(Churn rate)은 SaaS 비즈니스의 성공을 위한 매우 중요한 요소이기 때문에 이를 이해하기 위해서는 더 깊은 탐구가 필요합니다. 코호트 분석은 이탈(Churn)을 관리하는데 통찰력을 얻기 위해 사용하는 중요한 기술 중 하나입니다.

코호트(Cohort)는 ‘동질 집단’을 의미합니다. SaaS 비즈니스에서는 코호트 분석을 사용하여 특정 월에 가입한 고객 집단에게 어떤 일이 발생하는지 확인합니다. 따라서 1월 코호트, 2월 코호트 등을 갖게 됩니다. 그러면 우리는 각각의 코호트가 시간이 지남에 따라 어떻게 변하는지 확인할 수 있습니다.

위의 예시 표는 다음과 같은 질문에 답하는 데 도움이 될 수 있습니다.

처음 몇 달 동안 대부분의 고객을 잃고 있나요?

일정 시간이 지나면 이탈률이 안정화되나요?

초기 몇 달 동안 고객 이탈을 해결하기 위해서 제품 기능 향상, 더 쉬운 온보딩 제공, 더 나은 교육 제공 등의 몇 가지 개선을 했다면, 개선한 부분들이 실제 성공적이었는지 알고 싶어집니다. 우리는 이 변화를 코호트 분석을 통해 알 수 있습니다. 예를 들어, 위의 표에서는 1월과 최근의 코호트(7월)를 비교해보면, 첫 달 이탈률이 15%에서 4%로 크게 개선된 것을 볼 수 있습니다.

코호트 분석을 실행하는 두 가지 방법

SaaS 비즈니스, 코호트 분석으로 이탈 관리하기

이번 아티클은 SaaS 비즈니스를 관리하는 데 도움이 되는 대시보드를 만들고 싶은 분들에게 유용합니다. 앞으로 말씀드릴 예시는 SaaS 대시보드를 만드는 방법에 대한 하나의 방식입니다. 여러분은 매우 다른 접근 방식을 가질 수도 있지만 이 예시가 여러분들에게 몇 가지 좋은 아이디어를 줄 수 있길 바랍니다.

SaaS 기업을 위한 대시보드

SaaS 기업을 위한 대시보드를 구축하기 위해 가상의 SaaS 기업에 대한 Excel 파일을 생성하여, 첫번째 탭에 기존의 수치 보고서를 배치하고, 두 번째 탭에는 그래프 대시보드를 배치했습니다. 대시보드에는 두 가지 버전이 있습니다.

아래 예시는 주로 연간 계약을 사용하는 회사(ARR 중점)를 위해 설계되었습니다. 아래 첨부된 파일에서 MRR(월간 반복 수익)에 중점을 둔 월간 계약을 활용하는 회사를 위해 설계된 버전을 찾을 수 있습니다. (파일에서 Monthly Contracts 탭 참조)

SaaS-Metrics-4-16-2020.xlsx

대시보드를 구성할 때 한 가지 추천하는 것은 모든 그래프에 목표를 나타내는 점선을 추가하는 것입니다. 이렇게 하면 목표와 비교하여 현재 수행 중인 작업을 잘 하고 있는지 빠르게 확인할 수 있습니다.

SaaS 기업을 위한 대시보드 구축하기

SaaS 비즈니스에는 두 가지 종류가 있습니다.

전자의 비즈니스인 경우 MRR을 사용하고 후자 비즈니스인 경우 ARR을 사용하여 지표를 관리하는 것을 알 수 있습니다. 이번 아티클에서는 대부분 ARR을 참조할 예정입니다. 그러나 아래 첨부한 파일을 통해 ARR 대신 MRR에 초점을 맞춘 월간 계약 비즈니스의 대시보드를 확인할 수 있습니다.

SaaS-Metrics-4-16-2020.xlsx

SaaS 지표 관리 : ARR/MRR을 측정하는 세 가지 요소

SaaS 비즈니스에는 매년 전년도에 비해 ARR이 얼마나 변할 것인지에 기여하는 세 가지 요소가 있습니다.

구독형 SaaS 비즈니스에서는 ‘이것’ 관리가 가장 중요합니다

SaaS 비즈니스에서는 고객 확보에 성공할수록 초기 손실이 커집니다. 그래서 경영진과 투자자들은 단순히 매출이나 이익 지표만 보고 그 기업의 재무적 타당성 및 미래 가치를 파악하기 훨씬 어려워 합니다. 이번 아티클에서는 SaaS 비즈니스가 미래에 유의미한 경제적 성과를 달성할 수 있는지 알아내는 데 도움이 되는 몇 가지 도구들에 대해 이야기해보겠습니다.

비즈니스 모델을 이해하는 가장 좋은 방법은 다음과 같은 간단한 질문에 답하는 겁니다.

“고객을 확보하는 데 드는 비용보다 고객으로부터 더 많은 이익을 얻을 수 있을까?”

이 질문은 한 고객의 단위 경제(Unit Economics)에 대한 대표적인 연구 주제입니다. 유닛 이코노믹스, 즉 단위 경제란 비즈니스 모델의 복잡한 매출/비용 구조 대신 개별 한 단위(SaaS에서는 보통 유료 고객 한 사람)의 수익과 비용을 기준으로 정하여 비즈니스 모델의 수익성을 직관적으로 검증해볼 수 있는 도구입니다.

이 질문에 답하려면 두 가지 측정 기준이 필요합니다.

창업가는 일반적으로 고객을 확보하는 데 드는 비용(CAC)에 대해 지나치게 낙관적입니다. 이는 아마 우리가 열심히 구축한 프로덕트를 고객이 한 번 경험하게 되면 매우 만족할 것이고, 분명히 그 프로덕트를 구매하기위한 여정을 떠날 것 이라는 믿음에서 비롯되었을 것입니다. 하지만 현실은 대부분 매우 다릅니다!

B2B SaaS 비즈니스의 생존을 위해 주목해야하는 지표 두 가지

SaaS 및 구독형 비즈니스는 기존의 전통적인 비즈니스보다 더 복잡합니다. 일반적인 비즈니스에서의 평가 지표들로는 SaaS의 기능을 주도하는 핵심적인 지표를 제대로 이해할 수 없기 때문이죠.

SaaS의 세계에서는 장기적인 관점에서 미래의 결과에 큰 차이를 만드는 몇 가지 주요 변수가 있습니다. 이번 아티클에서는 SaaS로 비즈니스를 영위하는 사람들에게 실제 중요한 변수가 무엇인지, 그 변수를 어떻게 측정하는지, 그리고 결과에 따라 어떻게 행동해야하는지 이해하는데 도움을 주는 내용을 다룰 예정입니다.

이 글의 목표는 다음 질문에 답하는 데 도움이 됩니다.

우리의 비즈니스가 재정적으로 생존 가능한가?

잘 작동하는 부분은 무엇이며 개선해야 할 부분은 무엇인가?

경영진은 비즈니스를 추진하기 위해 어떤 수단에 초점을 맞춰야 하는가?

CEO는 엑셀을 밟아야 할까, 브레이크를 밟아야 할까?

엑셀을 밟았을 때 현금흐름(Cashflow)과 손익(Profit & Loss)에 미치는 영향은 무엇일까?

* 참고: 이 글은 특히 SaaS에 중점을 두지만 모든 구독형 비즈니스에도 적용할 수 있습니다.

B2B SaaS는 일반적인 B2C 비즈니스와 무엇이 다를까요?

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Q 안녕하세요! 지명님, 간단하게 자기소개 부탁드립니다.

초기에는 강의 기획을 하는 콘텐츠 기획자로서 근무하다가 지금은 Product Silo 에서 고객분들이 콘텐츠를 더욱 쉽고 편하게 경험하실 수 있도록 제품을 만들고 개선해 나가는 서비스 기획자로서 성장하고 있습니다

Q. 콘텐츠 기획자에서 웹/앱 서비스 기획자로 직무 전환을 하셨다고 말씀해주셨는데, 그 이유를 살짝 공유해주실 수 있을까요?

처음에는 러닝스푼즈의 교육 콘텐츠의 기획부터 운영까지의 전 Cycle을 담당하는 교육 PM으로 합류했었어요. 좋은 교육 콘텐츠를 만들고 또 그 안에서 강사님과 수강생분들의 높은 만족도를 경험하며 좋은 성과를 내고 보람도 느꼈었죠. 그런데 그 중에서도 제일 흥미롭고 더 탐구해보고 싶다고 느꼈던 업무가 강의 상세페이지에 따른 전환율 변화를 보는 일이었어요. 상세페이지를 작성하고 수정해가면서 '이 문구를 이렇게 수정했을 때', '이 이미지를 여기에 노출했을 때' 전환율이 달라지는 것이 정말 흥미로웠어요. 그러면서 이 변화가 내가 의도한 대로 된 것이 맞는지 궁금했고, 직접 데이터를 보며 수정하고 개선해보고 싶었어요.

그러던 중 러닝스푼즈가 더 좋은 수강 환경을 고객들에게 제공해드리기 위해 새로운 웹/앱 개발을 진행하기로 결정했고, 거기에 첫 Product Silo 멤버로 참여하게 되는 영광을 얻었습니다. 사실 아무리 자유로운 분위기의 스타트업에서 일한다고 하더라도, 직무 전환을 하고 싶은 마음만으로 쉽게 할 수 있는 건 아니잖아요? 그래서 저도 이 개발 프로젝트에 직접 참여할 수 있을 거라고 기대하지 못 했었어요.

DEV. STORY : 서비스 기획자의 시선

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Last updated : 2023.05